北京2020年5月22日 /美通社/ -- 十余年來，隨著醫療改革的逐步深化，互聯網技術的不斷滲透，醫療產業正在發生著巨大變化，規則被改寫，邊界在拓展。醫療創業者如何在這個信息高度不對稱的行業里更好地博弈？
5月14日，中歐國際工商學院市場營銷學系主任、中歐衛生健康產業研究中心主任周東生教授參加中歐V論壇直播，引入博弈論框架分析醫改，并為醫療服務創新指出了方向。同時，本文還呈現了厚樸方舟、鑰世圈、心醫國際三個中歐校友企業的案例，以及周教授的點評，以期為更多行業參與者帶來啟發。（文中評述僅代表周東生教授個人觀點）
01教授視角：
醫改博弈與醫療服務創新機會
17年前的SARS危機，觸發了中國衛生體制的反思，醫改大幕拉開。這些年來，政府在衛生領域的總投入從2002年不足1千億人民幣，到2018年已超過1.6萬億元，增幅超過15倍。然而時至今日，看病難、看病貴的問題依然突出，醫患關系緊張，惡性傷醫事件時有發生，出現了患者、醫院、政府都不滿意的局面。
原因何在？中歐國際工商學院市場營銷學系主任、中歐衛生健康產業研究中心主任周東生教授在中歐V論壇直播分享中，以博弈論（game theory）框架分析醫改這個“游戲”，恰如其分地解釋了包括參與者、參與者的價值、游戲規則、游戲策略、游戲范疇在內的五大博弈要素。
其中，參與者囊括了患者、醫院、政府、醫療產品供應商和社會輿論五個群體。患者和醫院，是醫改博弈中最引人注目的主要角色。醫改的目標是解決患者看病難、看病貴的問題，但醫療是一個信息高度不對稱的行業，醫生的專業知識遠遠高于患者，所以醫患博弈中，醫院往往比較強勢。
而作為代表患者利益的政府，發改委、財政部和人社部三大部委均介入醫改，但他們各有其它重要工作，患者的利益并沒有被充分代表。2015年起，政府開始推行分級診療和醫生多點執業等新規，輕病、小病患者到低等級的醫院去診療，同時大醫院的醫生可以到別的醫療機構提供服務。但對于醫院來說，反而流失了部分患者，自身創收受損，出現了“激勵相?！钡木置?。
2018年5月，國務院新設了專門主導醫改的國家醫療保障局（以下簡稱醫保局），它不僅有醫保的支付權，還有醫療費用的定價權。作為醫改新的“參與者”，醫保局開始制定新的游戲規則，如帶量采購、一品兩規等。
新規推動了藥品價格的下降和藥品的規范，但也引發了新的問題：一些醫院把醫?？刭M的壓力分攤到每個醫生身上，一旦醫療費用超標會被扣掉獎金，有的醫院甚至出現拒收醫保費用高的患者。對此，周東生教授表示：“任何新規不僅要考慮患者的利益，還要充分考慮醫院、醫生的利益。醫生是供給方，但也影響甚至決定需求方，醫生收入合理了，患者的利益才能得到最終的保證。”
2020年3月5日，《中共中央、國務院關于深化醫療保障制度改革的意見》第一次以紅頭文件的方式，明確指出要“發揮市場決定性作用”。這亮起了一個全新的信號。
在周東生教授看來，政府試圖在這場博弈中為“市場”加碼。“在現有的模式下，以醫保局牽頭的醫療變革如要成功，除了改變游戲規則外，還必須擴大游戲的邊界?！彼赋?，今天很多三甲醫院的內部還存在著大量的信息孤島。博弈的范疇應該從醫院擴展到醫療服務的上下游整個生態圈，使各參與者之間能夠真正做到互聯互通，信息共享。
周東生教授提示創業者，無論選擇何種業務，任何想進入醫療服務領域的企業，首先要用博弈論的框架來深入分析這場游戲，特別要明確誰是重要的參與者。一方面，創業者要承認醫院所擁有的決定性話語權，另一方面，開發的新業務要代表并滿足患者的利益，“任何商業策略都應該跟這兩個重要的參與者相匹配”。此外，一定要保證業務模式和當前的醫保政策相吻合 -- 這是一條不能逾越的紅線，然后要在細分市場中提升自己的參與價值，與其它博弈者實現合作共贏。只有這樣，企業才能保證自己躋身游戲中并獲得長期發展。
周東生教授還為想要搶占先機的醫療產業創業者指出了三條突圍道路：
首先，醫療創業要成為現有博弈重要參與者的合作伙伴。在醫?？刭M等政策的壓力下，大醫院從粗放型管理走向精細化管理是必然結果。如果企業提供的服務能夠幫助醫院降本增效，如優化供應鏈，提高藥材、高附加值耗材的管理效率，就有機會在未來的行業競爭中占據一席之地。
第二，如果創業者要進入具體的醫療服務，一定要避開與公立大醫院的正面競爭。公立大醫院在未來幾年甚至更長時間內，依然會是中國醫療供給的主力軍。創業者要做的，是瞄準細分市場、細分病種，如聚焦眼科、耳鼻喉科、護理科等，或聚焦某種人群，如高凈值的人群，與三甲醫院主打的大眾醫療進行區別化競爭。
最后，創業者要充分利用新技術，在醫療行業中找到合適的切入點。比如醫院雖然坐擁豐富的病患數據，但大數據應用能力不高，IT積累遠遠不夠，企業可以幫助它們消除數據孤島、進行數據分析，實現數字化轉型，提高運行效率。
02厚樸方舟：
開創海外醫療市場，建立新規則
中歐EMBA和中歐創業營校友、厚樸方舟健康管理有限公司創始人CEO王剛，就注意到了海外醫療這一細分市場的機會。
他在中歐V論壇直播分享時表示，當看到大量一線城市周邊的患者都蜂擁到北上廣的十幾家超級醫院跨地就醫，供給和需求極不匹配，他開始思考一個問題：好醫療只在一線城市嗎？
王剛把目光轉向了海外，在日本、美國、英國等發達國家，有更高的醫療水平、更豐富的醫生資源，且供應能力還有冗余。于是，王剛創辦厚樸方舟，聚焦有一定支付能力的重疾患者，把供給側的北上廣一線城市的醫院資源，替換為海外醫院，建立覆蓋日本、美國、英國等海外權威醫院的服務網絡，為患者提供海外就醫期間的一站式服務。
起初的產品和服務模式相對簡單：厚樸方舟按照服務量和服務時長定價，收取患者就醫期間的服務費和中介費。但這一模式實際上卻與患者利益背道而馳 -- 患者治療得越慢，醫療費用越高，服務費收入反而越高。此外，患者在出境之前不知道會產生多少費用、花費多長時間。因此，客戶決策周期長，訂單轉化效率低，銷售規模小且不可持續。
于是，厚樸方舟對初期模式進行了修正，升級為2.0版的“一價全包” -- 患者不需要考慮治療周期和治療費用，服務費用和醫療費用包干定價。對患者來說，“黑箱”問題得到了解決，花費和治療周期得以明確。同時，參與者的利益風險取向也被調整一致，當患者的治療效果越好，等待周期越短，醫療效率越高，費用越得到管控，作為服務商的厚樸方舟才能獲得最大利潤。
信任和便捷問題解決了，但在每一筆服務中，接診效率、治療周期都直接決定了厚樸方舟的服務成本是否會被“擊穿”，外部流程的不可控也是一個隱藏炸彈，不斷倒逼厚樸方舟管控醫療費用支出，提升效率、醫療服務質量以及數據能力。
王剛意識到，這樣一個面向C端、醫療費用和服務費用一價全包的產品，就像一個剔除了發生率的保險產品。于是，厚樸方舟迎來實踐進階的3.0版本，進入了保險領域。觀察到中國醫療保險和重疾保險產品同質化嚴重，而且缺乏精算基礎和醫療費用管理優化，厚樸方舟借助自身積累的服務和數據優勢，與國壽、太平、泰康、陽光、華泰、眾安等保險公司合作開發海外醫療保險產品，讓患者以平價的保費享受海外醫療服務，并向保險公司提供一攬子服務，涵蓋從數據支持、產品開發、產品服務、協助理賠、醫療費用支付、費用管控到銷售，從而實現與保險公司利益趨同。
例如，過去單價近50萬元的質子重離子治療，通過與保險公司合作打包，以9.9元-19.9元保費即可購買。邁出這一步之后，厚樸方舟的客戶畫像再次被重塑 -- 從之前有支付能力的重疾患者，擴張為更廣泛的健康人群和有百元級別支付能力的人群，客戶規模和銷售規模都得到了極大提升。
周東生教授點評：
厚樸方舟是從海外醫療的中介切入，但中介這個業務模式的壁壘是比較低的，所以王剛很快向上游延伸，買斷一部分優質的醫療資源，同時在日本和美國建立了自己的服務團隊。
有了固定的醫療資源和服務團隊后，他就根據自己重資產的經營特點，改變游戲規則：定價從按時間、業務量收費改為包干價，解決了患者的后顧之憂。
但包干價也面臨很大的經營風險，萬一包不住怎么辦？創造性地引入參與者：保險公司。保險是真正意義上的大包干。有了保險以后，他的潛在人群就從有錢、有病的不到十幾萬人的規?？焖贁U大到幾億普通的健康人，游戲范疇變大了幾千倍。
但疑難雜癥的治療費用有很強的不確定性，保險公司愿意合作嗎？厚樸方舟通過與再保險公司利益共享、風險共擔，制定了“激勵相容”的游戲規則。而厚樸方舟又通過打通醫院的治療成本數據，用大數據分析患者的平均治療成本，有效的控制了自己的經營風險。
03鑰世圈：
圍繞藥品，鏈接參與者形成平臺
與王剛不謀而合的是，中歐智慧醫療創業課程校友、鑰世圈創始人周舜也是在對比中外醫療環境之后，注意到國內醫療行業博弈游戲的不平衡，從而找到了商機。
多年前，還在國藥集團工作的周舜在國外考察時發現，發達國家的居民可以依據醫生的處方，自主選擇去哪里買藥、取藥，并根據自身給付能力，選擇相應的保險賠付計劃。但國內患者的藥品選擇有限，且常常一藥難求。
“中國能不能有一種市場化的方式，滿足不同支付能力的老百姓不同層級的用藥需求？”基于這一思考，周舜于2015年創辦鑰世圈，承接投資方之一衛寧集團的“云藥”戰略，通過鏈接醫院、藥房、藥企、保險公司，打造藥品福利計劃，降低患者用藥成本。
1.0版本的鑰世圈，是一個簡潔明了的保險直付理賠網絡。用戶到指定藥店買藥，可以憑鑰世圈與各大保險公司聯合發行的“鑰健康”直付理賠卡，直接取藥并獲得理賠，無需墊資。這使保險客戶用藥更方便，理賠程序更為簡化，藥房也獲得了更多的保險公司客戶。
隨后的2.0戰略，是開啟打造面向醫療端的處方共享平臺。但項目在啟動階段就遇到了困難：藥店的藥品品規與醫療機構的臨床用藥品規并不一致，想要實現老百姓憑一張處方在同一藥房配到藥，仍有相當難度。為了解決藥品供應品規問題，鑰世圈著手建立B2B的采購服務通道，將上游分銷商完整的處方藥品規，對接到一些中小實體藥房，滿足藥房的采購需求。周舜認為，連鎖端集中度越高，院外取藥的服務能力和質量就更能得到保證。
到2019年下半年，周舜發現公立醫院開始大規模向互聯網醫療模式敞開大門。此時，鑰世圈也初步構建起了3.0模式 -- 云藥房+藥品福利計劃的互聯互通平臺，一站式解決患者從找藥到買藥、取藥、商業保險賠付結算等流程，并可在藥店服務網絡下就近取藥或送藥到家。
過去積累的與藥企、藥店的價格談判能力，云藥房的藥品供給能力，一同整合成為了面向醫療機構的服務能力。新冠疫情發生后，大量醫院需要幫患者送藥到家，急需能提供此項服務的合作方，鑰世圈迎來了與醫院整體對接云藥房的契機，云藥房也由此進入了醫療機構處方藥的供給側。
除了鏈接25個省的8萬家零售藥房以及60多家保險公司，鑰世圈進一步與醫藥分銷企業的平臺對接，完善云藥房萬品藥庫的服務能力。在為患者提供線上問診、送藥到家、在線賠付的全方位服務的基礎上，2020年，鑰世圈計劃聯通500家醫院，為逾千萬患者提供優惠便捷的線上及線下院外取藥、送藥到家服務。
周東生教授點評：
創業5年的鑰世圈已經建成了一個覆蓋全國的云藥房，其中有“萬品藥庫，萬家藥房”，但鑰世圈并不擁有其中任何一家藥房，也不購買任何一款藥品 -- 這就是鏈接的力量！
那么，怎樣才能建立有效的鏈接、可持續的鏈接呢？這就需要有很好的洞察力、很豐富的想象力：要創造性地引入參與者。
鑰世圈引入了合適的股東、商業保險公司、藥房、藥品分銷巨頭、藥廠、醫院等等，洞察他們的痛點，同時把握發展的節奏，一步一步鏈接這些參與者，解決他們的痛點、給他們創造價值。鑰世圈通過建立多方共贏的商業模式，在醫療大健康生態圈中與各參與方有了更深入和緊密的合作。
云藥房的初步成功，很重要的一點就是它的業務模式順應了行業游戲規則的變化趨勢。最近幾年，國家藥品政策發生了一系列的變化，例如兩票制規范了藥品的流通秩序，幾萬家藥品批發商被淘汰，整合成為幾家藥品分銷巨頭；藥品零加成讓醫院有動力把藥品管理和銷售推向市場；醫保局的藥品集中帶量采購把虛高的價格打了下來，藥品服務的精細化管理變得尤為重要，等等。
在周東生教授看來，云藥房有點像藥品行業的滴滴，但它比滴滴更有延展性、更有想象空間。
04心醫國際：
聚焦供給側，遠程醫療解決剛需
“互聯網醫療在此次新冠疫情期間發揮了不可替代的作用，讓我們目睹了這一模式的巨大前景?！敝軚|生教授在中歐V論壇上也提到了方興未艾的互聯網醫療。
心醫國際就是其中一個典型代表。這是目前全國最大的遠程醫療云平臺企業之一，也是典型的中歐校友企業，董事長王興維、執行副董事長邰從越、副總裁王釗均為中歐EMBA校友。人們熟悉的微醫、平安好醫生等互聯網醫療平臺，主要為需求側的患者提供掛號咨詢、輕問診和健康管理等服務，而心醫所做的遠程醫療，瞄準的則是供給側的重頭戲 -- 醫院和醫生。目前，心醫的云平臺服務已通達80%全國三甲醫院，覆蓋31省的1萬余家醫療機構；建設并運營超過287個省市縣級?？漆t聯體平臺，服務基層醫生超24萬人。
遠程醫療中，最初的高頻業務需求即是心醫起家時的核心業務 -- 醫療影像數字化。董事長王興維在接受中歐北京采訪時坦言，企業在十年間也走過不少的彎路。因為醫療是一個大賽道，中間有各種紛紛擾擾的機會，對于企業來說，最大的挑戰其實是找到發展方向，并形成戰略定力。
尋找初心，也是明確“參與者的價值”的過程。上文所提及的分級診療，目的在于將患者分流。2019年全國83億次醫療診療量中，40%的人選擇到三級醫院看病，但三甲醫院總數不到1500家，而全國共有90多萬家醫療機構。所以分級診療的關鍵一環，就是提升基層醫院的能力。
心醫在其中看到了遠程醫療的前景，認為這是短期內解決博弈游戲中供給側不平衡最高效的方式。“心醫通過云平臺，連接供給側這一端的醫院、科室、醫生，讓大醫院的專家、多學科的醫生共同進行遠程會診，賦能于更多的醫生，讓優質的醫療資源，服務于更多的患者。”聚焦到這一方向之后，心醫全體中高層反復討論，形成了企業愿景 -- “讓天下沒有難看的病”。
“十年磨一劍”，2020年的新冠疫情成為心醫亮劍的戰場。其團隊從大年三十起就開始針對新冠病毒的診治開發遠程醫療服務平臺。當時正在大連老家過年的王興維，也第一時間趕往相關醫院現場指揮平臺搭建和應用，并向當地衛健委建議，建立整個大連市的新冠疫情防控平臺。
1月26日，“大連市抗疫診療云平臺”搭載高效的5G信息化系統正式運行。在疫情最嚴重的2月份，心醫以3-5天之內覆蓋一個市，7天內覆蓋全省發熱門診的速度，搭建省/市級新冠病毒遠程防控云平臺十余個，連接了上萬家醫療機構和560余個隔離病區。
移動查房車進入隔離病房后，登陸心醫賬號，將患者的診療數據和圖像傳上云端，專家便可遠程會診，確定治療方案以及康復情況等。通過云平臺，醫院無需建設機房、招聘IT人員，就能實現云會議、云培訓，省級衛健委可以實現全省范圍內信息上傳下達“零時差”。
此前，各地對遠程醫療重視程度不一，疫情催生了“剛需”，也給心醫帶來了資金和速度與需求如何匹配等挑戰。“核心高管一人分管一個重點省份，開展了大量的研討和溝通，我則要花不少時間與銀行溝通解決資金問題?！蓖跖d維向中歐北京表示，就像醫生要沖到前線治病救人，心醫正逢其時，就必須聚焦做好這一件事。而一家醫療企業只有秉承“利他”的精神，才能獲取經濟效益和社會效益的統一。
周東生教授點評：
心醫國際推出的云平臺鏈接了大小醫院，通過云會診，把三甲醫院的醫療資源賦能到基層，大大提升了基層醫療機構的服務能力和效率。同時大醫院也因此獲得了更合適的患者：小病、輕癥留在小醫院就診，疑難雜癥則到大醫院治療，用技術的手段實現分級診療，逐步解決看病難的問題。
心醫國際并沒有增加更多的醫院或醫生，但通過“互聯網+”在時間和空間兩個維度擴充了醫療服務的游戲范疇，把稀缺的優質醫療資源的潛力釋放出來，為患者和醫院都創造了價值。
遠程醫療已經存在多年，但以前主要靠行政的力量在推，效果不理想。此次突發的疫情，使遠程醫療變成“剛需”，加速了心醫云平臺的落地。下一步心醫要做的是制定出激勵相容的游戲規則，確保云平臺的各參與者都“有利可圖”；尤其是要保障優質醫療資源提供方的利益，用市場的力量實現心醫的目標“讓天下沒有難看的病”，惠及更多的百姓。
